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信息化时代海尔竞争的三个能力

发布时间:2020-02-13 22:10:45 阅读: 来源:烟盒厂家

随着信息化时代的步伐加快,现代企业如何在全球化的竞争中赢得胜局?海尔集团通过发展“三个能力”:成长能力、盈利能力、运作零营运资本能力,打造企业的核心竞争力,实现企业持续、健康、快速发展。日前,海尔集团首席执行官张瑞敏对这“三个能力”做了精辟的阐述。

“这好比一个人既要迅速成长,又要有相适应的造血和呼吸能力,否则长不大或长得快死得也快。”张瑞敏形象地描述了“三个能力”对现代企业发展的重要性。

成长能力:现今中国企业面临的巨大考验

中国加入WTO后,成长能力是所有中国企业都面临的巨大考验,这是竞争对“大”的需要。张瑞敏认为,中国加入WTO后两个“一体化”已经形成,一是国内外市场一体化,二是国内外竞争对手一体化。这两个“一体化”的变化使中国企业一下子面对了全球市场和全球竞争对手。“这不以企业自己的意志为转移,你想发展到多大就多大,而是你必须发展到足够大,这是目前市场竞争的需要,在这种情形下,企业发展不到一定的规模就很难参与市场竞争,很难站住”,张瑞敏说,“成长的目标首先就是达到国际规模, 哪怕是生产小螺丝和纽扣。500强其实就是500大,能做到那么大的规模就应该强,哪天做不到那么大了,自然就强不起来了,这个没有什么可争议的。”正是在这种“做大做强”的思想指导下,也就是先有世界规模的概念,必须要做到这么大,海尔确定了“彻底的第一主义”发展目标,首先在规模上做到中国第一、世界第一。目前,海尔目标是首先把白电做成为规模上的世界第一。“要快速实现这个目标的关键因素是必须进入全球大流通,现在是流通为王,流通制约制造,现在经济全球化就是流通全球化”,张瑞敏进一步阐述。

既要有规模又要盈利的关键是与用户双赢

现代企业利润≠盈利能力,盈利能力是指具备能与用户双赢的能力。张瑞敏认为在企业的成长过程中,在全球经济一体化的微利时代,要解决好既要有规模又要有盈利的矛盾统一体。“但现在谈盈利能力和没加入WTO前不一样,计划经济时代应该是保护性盈利,改革开放初期是机遇性盈利,现在不同了,全球制造业已经进入微利时代,你还要做到全球世界级的规模,这要赚钱就更难了。现在既要有规模又要又利润,我认为做得最好得公司是丰田,原因是丰田汽车高中低档都有,可以满足不同消费群体的需求,而且每一档的汽车都可以与其他品牌竞争。”由此,张瑞敏认为现代企业概念中,利润就是一个结果,或者一种机遇,盈利能力是一种双赢的能力,企业跟用户之间能够实现双赢,企业卖的产品价格用户才能接受。也就是说,一个企业能够提供给用户其他企业提供不了的产品附加值,所以用户才愿意多花钱买这个不同的产品,这是企业在做大规模的同时得到盈利的途径。张瑞敏列举了世界第四种洗衣机――海尔环保双动力洗衣机的例子,虽然这种洗衣机比平常的洗衣机贵了几百块,但是卖得非常不错,很多用户非常喜欢。

现金流是企业的呼吸能力

运营资本的能力在张瑞敏看来是企业保持通畅呼吸的关键。信息化时代需要速度,海尔以定单信息流带动物流资金流运转,使管理学中的三个基本流高速有效的运转。据统计中国流动资金贷款为8万亿,占GDP的70%,而发达国家只占20%―30%,这么大的流动资金账款收不回来,是件很麻烦的事情。张瑞敏说,企业的资本运营能力更是如此。一般企业为仓库采购和生产,这就非常危险,很容易造成货物积压和大量应收账款,这样企业的资金流就会出现大问题。海尔的做法是为定单而生产,并以时间消灭空间,保持物流有序。这是海尔5年流程再造的成果之一,流程再造实现了现款提货,到今年5月份海尔实现了流动资金零贷款,企业的竞争力大大提高。

凭借“三个能力” ,海尔在激烈的市场竞争中显示出强大 “威力”,企业实现了快速健康发展,今年上半年海尔集团国内销售收入同比增长50%,而且预计今年年底海尔冰箱的规模将有可能做到世界第一。

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